Parenthèse n°15 – 4 conseils pour devenir un fundraiser agile

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Comment les fundraisers peuvent-ils s’approprier les méthodes agiles pour gagner en flexibilité, réactivité, transparence et anticiper l’après Covid-19 ? Dans cette Parenthèse, qui est la suite de la « Parenthèse 14 – Pourquoi les fundraisers ne peuvent plus se passer d’agilité« , je vous propose d’appliquer 4 conseils pratiques pour ajouter un peu d’agilité dans votre plan d’action 2020.

Ces 4 conseils sont tirés de 4 grands principes du Manifeste Agile (2001) :

  • « Individuals and interactions over processes and tools« 
  • « Working software over comprehensive documentation« 
  • « Customer collaboration over contract negotiation« 
  • « Responding to change over following a plan« 

Conseil n°1 : L’individu doit être votre priorité

L’individu doit invariablement être au centre de vos priorités. Les process et les outils découleront des talents au sein de votre équipe.

En bon fundraiser agile, que vous soyez seul ou bien entouré, votre rôle est de veiller à créer une équipe de choc pour faire décoller votre campagne sans contraintes, sans brider, et sans autoritarisme. C’est à dire en soudant, dynamisant et en responsabilisant vos équipes, selon les principes de l’intelligence collective.

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Le modèle de Tuckman en 4 étapes est un bon repère pour vous aider en ce sens :

  1. La formation de l’équipe (forming) : créez du lien au sein de votre équipe tout en clarifiant l’objectif commun et les méthodes de travail adoptées. Aidez chacun à trouver sa place au sein de l’équipe et soutenez les bonnes idées pour que chacun soit force de proposition.
  2. Le lancement du projet (storming) : lancez la conception du projet en dégageant notamment les problèmes et tensions éventuelles qui pourraient exister. Installez un climat de confiance en régulant les conflits et en cherchant des solutions, sans chercher à prendre la main de façon autoritaire.
  3. La régularisation (norming) : une fois que les problèmes ont été évacués et que chacun s’est approprié l’objectif commun, l’équipe peut se structurer et fixer le cadre de travail (règles de fonctionnement, mode de prise de décision, langage commun, outils de la gestion de projet, etc.)
  4. L’exécution du projet (performing) : si l’équipe n’a pas besoin de supervision et peut fonctionner en autonomie, votre rôle est de faciliter les prises de décision et être une passerelle entre l’équipe et les autres parties prenantes du projet.

En période de confinement, il est tout à fait possible d’adapter ce conseil à une équipe qui travaille à distance (cf. l’article de Florent Lothon sur le site l’Agiliste).

Conseil n°2 : Adoptez des solutions qui fonctionnent sur le terrain

Comprendre par là « …plutôt que de prévoir des stratégies brillantes sur le papier qui finalement n’auront servi qu’à flatter les égos de la gouvernance« .

Oui je suis dure, mais il en va de notre crédibilité en tant que fundraisers. Et soit dit en passant d’installer une forme de culture du résultat au sein des organisations non profit. Mais je m’égare…

Ce deuxième conseil est un corollaire du premier, puisqu’il n’existe pas de solution qui marche sans répondre précisément au besoin de l’utilisateur final (donateur, bénévole, sympathisant, ambassadeur, etc.).

Pour prendre en compte le besoin de vos utilisateurs et déclencher quelques bons réflexes d’agilité et de créativité au sein de l’équipe, ces quelques outils peuvent vous aider :

  • Réalisez une cartographie du projet pour adopter une vue d’ensemble de votre sujet, vos enjeux et principaux alliés, le tout incrémenté d’une veille quotidienne sur votre secteur et les univers connexes pour anticiper de futures évolutions.
    Je vous recommande vivement de réaliser cette cartographie sur un mind map collaboratif (Coggle par exemple).
  • Menez des entretiens semi-directifs (donc avec un guide d’entretien pour ceux qui suivent) d’une durée de 30 à 45 minutes avec des utilisateurs potentiels. Vous pouvez agrémenter ces entretiens d’enquêtes quantitatives (uniquement pour valider certaines tendances perçues). Ces entretiens permettront de créer des personae qui vous aideront à poser les problématiques auxquelles votre solution devra répondre.
  • Mettez vos personae en situations réelles d’interaction avec votre solution en réalisant des storyboards ou des empathy maps (What would my user do? What’s in it for him/her?)

Se mettre d’accord sur les besoins des utilisateurs permettra à l’ensemble de l’équipe de construire une vision commune et de s’y raccrocher tout au long de la campagne.

Conseil n°3 : Collaborez avec vos parties prenantes

A tout moment, si vos parties prenantes acceptent de jouer le jeu, vous pouvez les consulter ou leur demander leur avis.

Impliquer vos ambassadeurs ou plus proches alliés dans la prise de décision ou les tenir informées tout au long de la campagne peut vous aider à partager la même vision et avancer dans la même direction. Et leur permettre de se sentir utiles.

Ne négligez jamais le fait qu’une représentation visuelle du projet peut les aider à mieux situer les enjeux ou les problématiques rencontrées. Les cartographies, parcours utilisateurs, storyboards sont de bons outils visuels.

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N’hésitez pas à représenter votre gestion de projet en utilisant la méthode kan ban, qui vous aide à vous situer dans la réalisation du projet à l’instant T. Vous pouvez très bien décliner votre business model de campagne dans un pipeline simple divisé en seulement 4 colonnes sur un Trello :

  1. Contacts à cultiver ou en cours de qualification
  2. Prospects à activer ou engager (inviter à un événement, fixer un rendez-vous, envoyer une proposition de partenariat formelle, etc.)
  3. Prospects murs (en cours de négociation)
  4. Partenaires ou donateurs validés

Conseil n°4 : Adaptez-vous aux évolutions de votre environnement concurrentiel

Sur 3 ans, durée d’une campagne digne de ce nom, beaucoup de choses peuvent changer. Dans votre environnement concurrentiel et au niveau macroéconomique bien sûr, mais aussi en interne (changement de direction ou de présidence, turn over dans les équipes, etc.) .

Adoptez la philosophie des méthodes agiles, et particulièrement de Scrum, qui consiste à tenir un product backlog, sorte de journal de bord de la livraison de votre solution mis à jour quotidienne et constamment priorisé selon le degré de complexité de la fonctionnalité souhaitée.

Révisez sans arrêt votre « product backlog de campagne », contenant votre plateforme de discours et vos différentes campagnes menées sur plusieurs donateurs. Repriorisez mensuellement vos actions de collecte en fonction des résultats obtenus et du ROI, voire du ROTI (return on time invested). Testez et évaluez les solutions que vous avez mises en place et inventez de nouvelles actions si de nouvelles opportunités apparaissent.

Dans quels cas les méthodes agiles ne prendront-elles pas ?

Si la culture de votre organisation est trop éloignée de ce mode de fonctionnement ou si l’organisation n’est pas prête à se lancer, si le management horizontal fait peur, si la bienveillance est une valeur qui n’est que rarement appliquée, si la parole du grand « chef » relève de la parole divine… Alors il y a malheureusement de fortes chances que les méthodes agiles ne prennent pas (tout de suite) dans votre organisation.

Si le besoin de faire bouger lignes ce fait cependant pressant, je vous recommande de commencer d’abord par animer quelques sessions de créativité au sein de votre organisation. Ces temps courts ou séminaires plus longs permettront d’introduire des valeurs de l’intelligence collective dans votre mode de fonctionnement. Ces petits pas auront nécessairement une valeur bénéfique sur le long terme !

Et le confinement n’est pas une excuse, puisqu’on peut même assurer des ateliers de design thinking à distance (cf. cet article du cabinet Suricats).

A vous de jouer maintenant 🙂

Signé : Axelle

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Parenthèse n°14 – Pourquoi les fundraisers ne peuvent plus se passer d’agilité

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Dans cette nouvelle Parenthèse, qui ouvre la série « Fundraising Lab » des Parenthèses d’Axelle, je vous explique en quoi les fundraisers ne peuvent plus ignorer la notion d’agilité, à l’aube d’une nouvelle ère économique éminemment complexe, imprévisible et inédite.

Trop de process en fundraising tue le fundraising

Les fundraisers les plus chevronné(e)s pourront en témoigner : le fundraising s’est beaucoup professionnalisé ces dernières années. Auparavant pratiqué de façon artisanale, le fundraising a fini par devenir une question stratégique à la fin des années 2000 pour les organisations non profit.

Et on ne va d’ailleurs pas s’en plaindre ! Les équipes de fundraisers s’étoffent, les stratégies se structurent, les plans d’action à 3 ans se rodent.

Mais il faut bien l’admettre, nos calendriers finissent par bien se remplir, voire devenir répétitifs d’une année sur l’autre :

  • Campagne IFI en mai – juin,
  • Collecte de la taxe d’apprentissage en janvier – février,
  • Réunions de comité d’ambassadeurs trimestrielles,
  • Vagues de prospection en télémarketing à la période des assemblées générales,
  • Dîner de gala annuel,
  • Campagne de fin d’année omnicanale ou 360° pour fidéliser et upgrader,
  • …etc.
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Malgré une méthodologie du Fundraising Circle pourtant itérative et incrémentale, il peut être très facile de tomber dans le process à outrance, reléguant ainsi les notions d’agilité et de créativité au statut de vœux pieux.

Et cela comporte des dangers non négligeables pour l’efficacité de nos campagnes, et plus largement l’impact de nos organisations et leur capacité de changement.

Danger n°1 : une (trop) grande pression sur soi et ses équipes

Le fundraiser est déjà un mouton à 5 pattes, qui s’occupe à la fois de la stratégie, de la relation avec des donateurs historiques, de ses équipes, de sa gouvernance, de ses prestataires.

Impact Investing: «dessine-moi un mouton (à cinq pattes)» - Bilan

Il ne peut pas en plus :

  • Etre un leader inspirant,
  • Etre omniscient et omnipotent,
  • Décrocher des millions,
  • Faire des économies de budget,
  • Innover,
  • Garder le sourire en toute circonstance,
  • Et faire le café à la prochaine réunion du comité d’ambassadeurs.

Danger n°2 : une dégradation de la qualité de la relation donateurs

L’imprévu et à la spontanéité sont des composantes essentielles de la relation que nous devons créer avec nos donateurs (et particulièrement ceux dont les portefeuilles sont les plus dodus). Par conséquent il n’y a rien de pire que de passer pour un parfait petit robot fundraiser devant ses donateurs, débiteur d’un discours recyclé et in fine dépassé.

Plus largement, il semble difficile d’incarner sa cause et son organisation quand sa plateforme de discours date d’il y a 10 ans et qu’elle n’a pas été révisée depuis. Le contexte sociétal a par ailleurs forcément changé, nos cibles et leurs besoins ont évolué. Et donc les canaux pour aller les chercher ne sont plus les mêmes.

Ignorer que les besoins de nos donateurs changent constamment et ne pas s’adapter revient au mieux à rater des opportunités, au pire à se tirer une balle dans le pied sur le long terme.

Danger n°3 : rater des opportunités dans la nouvelle donne économique post Covid-19

Ce ne sont pas les imprévus et les bouleversements qui ont manqué ces dernières années pour les organisation non profit.

Réformes successives du cadre juridique et fiscal, crise sanitaire et économique, substitution de la RSE au mécénat… Il semblerait que les fundraisers aient passé depuis 2018 plus de temps à réadapter leurs stratégies et leurs process qu’à réellement innover.

Réadapter sa stratégie tous les ans, alors que les process en interne sont lourds et inefficaces est inévitablement douloureux, épuisant et démotivant. Et cela prive enfin et surtout le fundraiser de la créativité et l’attention doit il a besoin pour explorer de nouvelles opportunités.

En quoi les méthodes agiles peuvent nous aider ?

Les fameuses « méthodes agiles » viennent du monde du développement logiciel, et suivent les 12 principes du Manifeste Agile créé en 2001 par un collectif de développeurs.

Faisant la part belle à l’intelligence collective, les méthodes agiles permettent une gestion de projet plus empirique et moins prédictive, dans des environnements complexes, incertains, et aux parties prenantes multiples.

Ça vous dit quelque chose ? Alors rendez-vous vite sur la « Parenthèse n°15 – 4 conseils pour devenir un fundraiser agile« .

Signé : Axelle

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Parenthèse n°13 – Le fundraiser est-il un commercial comme les autres ?

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« Comment ? Le fundraiser, un commercial ?! ». A la lecture du titre de cette nouvelle Parenthèse, j’imagine déjà mes confrères et consœurs fundraisers s’indigner, me traiter de tous les noms, voire mettre ma tête à prix au prochain Séminaire de l’Association Française des Fundraisers.

Du calme chères et chers collègues ! Vous commencez à me connaître maintenant : je ne recule jamais devant une occasion de faire un peu de provocation. Mais c’est toujours pour la bonne cause 😉

Et en l’occurrence, la cause que je vais ici défendre est bien celle de notre beau métier de fundraiser. Mon but étant surtout de permettre à des non-initiés de bien comprendre ce que n’est pas le fundraiser et ce qu’il fait.

De la difficulté de définir le métier de fundraiser

Ceux qui me lisent depuis maintenant deux ans savent que j’ai déjà consacré quelques articles à la définition du métier.

La Parenthèse n°1 de ce blog était déjà un plaidoyer pour une meilleure connaissance et reconnaissance du métier. Dans un bref article rédigé sur LinkedIn en 2018, je posais aussi la question de la cause comme motivation profonde du fundraiser.

Au bout de quatre ans de pratique du métier, je m’aperçois que la question de la (re)définition du métier se pose sans cesse. Principalement parce que le métier de fundraiser s’exerce dans un contexte en constante évolution.

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De la porosité croissante du non profit et du for profit

Entre secteur caritatif traditionnel, économie sociale et solidaire (ESS), entrepreneuriat social, startups issues des mouvements Tech for Good, fonds d’investissement à visée sociale ou environnementale… On ne sait pas toujours où donner de la tête !

Autant d’acteurs à la croisée de logiques non profit traditionnelles et marchandes, avec donc des rapports à l’argent et des cultures du résultat très différentes.

Et tous ces acteurs plus ou moins nouveaux recherchent aujourd’hui des fonds.

Je suis moi-même régulièrement contactée par des projets de ce type, tous plus intéressants les uns que les autres. Et une difficulté majeure que je rencontre est bien celle que le métier de fundraiser n’est que très peu connu.

Dans le meilleur des cas, le fundraiser est vu comme un business developer avec un savoir-faire précis, une méthodologie qui permet de structurer l’approche empirique mise en place par le projet à ses débuts. Dans le pire des cas, le fundraiser est vu comme un apporteur d’affaires, avec un carnet d’adresses déjà constitué et qui se rémunère au pourcentage du nombre de leads transformés.

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Des compétences commerciales… Mais une finalité différente !

La loi de Pareto du fundraiser

Le fundraiser fait bien entendu appel à des compétences commerciales, particulièrement quand il s’occupe de développer des partenariats entreprises comme c’est mon cas.

Qualification, prospection, relances et suivi de la relation avec le prospect… Ces hard skills du commercial sont essentielles au fundraiser pour ne pas se perdre dans la jungle d’opportunités qui s’ouvrent devant lui. Côté soft skills, avoir une culture business et B-to-B est particulièrement importante quand on s’adresse à des « grands comptes » (ou « grands donateurs » selon le jargon en vigueur).

Pour autant la loi de Pareto s’applique bel et bien au métier de fundraiser.

Pour obtenir des résultats, le temps du fundraiser doit impérativement se découper de la manière suivante :

  • 80% dédié à la réflexion stratégique, à la définition des projets à présenter, à l’identification des cibles, à l’élaboration des campagnes spécifiques liées à chacune d’entre elles… et à fédérer en interne pour engager toutes les forces vives dans l’effort de développement.
  • 20% de son temps à la prospection et à l’entretien de la relation avec ses prospects, à la négociation des conventions et au suivi de la relation avec le partenaire / mécène.

Ce qui justifie en fin de compte que le fundraiser se rémunère par un salaire fixe ou des honoraires et non à la commission.

balance fundraiser

La cause, l’impact et la non-lucrativité comme finalités

Un commercial intervient dans un environnement business où le but de son métier consiste à développer le chiffre d’affaires ou les revenues d’une organisation, afin d’accroître ses résultats et, à terme, ses profits.

Le fundraiser, lui, travaille dans un environnement où les ressources dégagées par son travail permettent d’améliorer le quotidien de publics fragiles. Un produit bien à part et sans aucune valeur marchande.

Alors bien sûr, chemin faisant, les ressources collectées par le fundraiser contribuent à payer les salaires dans l’organisation à la fin du mois. On a tous besoin de manger !

Dans les deux cas on est dans une logique B-to-B ou B-to-C (voire B-to-B-to-B et B-to-B-to-C), mais la finalité ultime du travail du fundraiser reste la cause et le projet social de l’organisation.

Fundraiser un jour, fundraiser toujours ?

On peut donc facilement concevoir qu’un commercial en quête de sens puisse devenir un jour fundraiser. L’inverse est-il vrai ? Un fundraiser peut-il devenir un jour commercial ?

La réponse à cette question n’est à mon sens pas évidente. L’engagement pour l’intérêt général propre au métier de fundraiser dépasse largement le simple cadre professionnel. Il fait partie intégrante d’un cheminement personnel, de convictions, d’un système de valeurs construit au fur et à mesure des années. Difficile donc d’imaginer qu’un professionnel comme le fundraiser puisse revenir en arrière en la matière.

A moins que vous ne connaissiez un fundraiser devenu commercial(e) ? Dans ce cas, je veux bien le / la rencontrer 🙂

Signé : Axelle

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Parenthèse n°11 – Vive 2020 !

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2019 a été une très belle année pour « Roi Corp ». Pour autant, j’aborde 2020 avec impatience. Voici pourquoi.

2019 : l’année de l’équilibre et de l’harmonie

Dans ma newsletter de Janvier 2019, je posais l’intention d’atteindre un plus grand équilibre professionnel et une plus grande harmonie entre ma vie personnelle et professionnelle. Un véritable objectif en soi que l’on soit freelance ou non.

Petit point d’étape alors que le mois de Janvier 2020 est déjà bien entamé.

Un petit chez moi plutôt qu’un grand « chez les autres »

Dans la première moitié de 2019, je me suis lancée (avec Chéri <3) dans une course de fond que certains d’entre vous connaissent certainement : une acquisition immobilière (et les travaux de rénovation qui vont avec). Si la menée à bien de ce projet n’a pas été de tout repos, il en résulte que je ne jette désormais plus mes précieux revenus d’indépendante dans un loyer (#SérénitéFinancière). J’ai pour les prochaines années un point de chute durable (#Stabilité), sans restrictions aucune pour y installer mon siège social. Le tout dans la verte commune de Clamart, en région parisienne (#DuVertEtDuCalme).

Vive 2020 ! (1)

Mens sana in corpore sano

La deuxième moitié de 2019 a été une période consacrée à une meilleure connaissance de moi-même. Une fois mes bagages posés dans mon nouveau nid douillet, j’ai réalisé un bilan psychologique doublé d’un accompagnement par une coach (la grande Yéza Lucas). Cette démarche m’a permis de me dégager de nombreuses croyances dites limitantes et de me projeter sur les 20 prochaines années. J’ai avec bonheur découvert chez moi des ressources insoupçonnées de créativité, sur lesquelles j’entends bien capitaliser à l’avenir.

Autre changement majeur de 2019 : la gestion de mes émotions et de mon temps. J’avais déjà commencé ce travail en 2018 en bloquant dans mon agenda des séances de sport hebdomadaires. La découverte de mon potentiel créatif m’a décidée à me consacrer plus de temps encore cette année. Je me suis donc engagée avec conviction dans de nouveaux projets chorégraphiques. J’ai même commencé de nouvelles activités comme l’écriture ou le coloriage pour adultes (si si !).

Mais l’initiateur de tout cela a été la découverte de la méditation, que je pratique quotidiennement depuis maintenant 6 mois. Cette pratique m’a beaucoup aidée à gérer mon stress, et m’a appris quelque chose de fondamental : le lâcher prise (#Hallelujah).

« If you want to make the world a better place, take a look at yourself and make that change »

Michael Jackson

Chez « Roi Corp », on scale aussi !

NB : Pour les profanes du parler « Startup Nation », « to scale up » veut dire « changer d’échelle ».

Côté business, 2019 m’a permis d’atteindre un équilibre dans mon modèle économique. Cette année a aussi été celle de la reconnaissance par mes pairs. J’ai eu le grand privilège de rejoindre le groupe métier des consultants indépendants animé par l’Association Française des Fundraisers.

En conséquence de mon travail de longue haleine de personal branding et de marketing digital, j’ai reçu également cette année de nombreuses propositions de collaboration. Plus que le nombre, c’est la qualité de ces propositions qui m’a agréablement surprise, tant en terme de budgets que d’ambition des campagnes de levée de fonds.

Je dois aujourd’hui me rendre à l’évidence : « Roi Corp » joue désormais dans la cour des grands !

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2020 : l’année Luxe, calme et volupté ?

J’ouvre grand les bras à cette année 2020, pour laquelle j’ai posé trois défis de taille. Challenge accepted!

Défi n°1 de 2020 : travailler moins pour gagner plus

Quand on est indépendant, la tentation est grande d’accepter de nouvelles missions plus rémunératrices (tout en continuant d’honorer les actuelles !), de saisir toujours plus d’opportunités… Bref, d’avancer toujours plus vite !

Si tout cela est grisant et flatte l’égo, cela conduit inévitablement à l’épuisement. Si l’on ne pose pas de garde-fous, ce rythme de vie peut avoir des effets à long terme sur la santé et la vie personnelle.

En 2020, je me fixe donc pour objectif de ne plus travailler que 4 jours par semaine. Pour me dégager du temps pour moi, des temps où il n’y a rien à réussir, rien à atteindre. Tout simplement.

Vive 2020 ! (3)

Défi n°2 de 2020 : indépendante mais pas solitaire

Quand on joue solo, on atteint rapidement la limite des missions que l’on est capable d’assumer seul. Et pourtant le changement d’échelle fait partie de la vie de toute entreprise qui se porte bien.

Le burn out ne faisant pas franchement partie de mes projets de vie, j’ai décidé qu’il valait désormais mieux déléguer plutôt que d’être reléguée.

En 2020, mon défi sera de jouer collectif. Déléguer certaines tâches, monter à plusieurs indépendants sur des missions d’envergure, continuer à élargir mon réseau de talents seront autant de préoccupations qui animeront mon année.

Défi n°3 de 2020 : vers l’international et au-delà

J’aspire à terme de retourner vivre à l’étranger. Et 2020 sera la première étape de ce grand projet.

D’un point de vue personnel, 2020 sera l’année des voyages, avec notamment un gros voyage prévu de longue date avec Chéri : le Japon.

D’un point de vue professionnel, j’inaugure en ce début de 2020 un nouveau projet éditorial, « Fundraisers d’Ailleurs », une rubrique des Parenthèses d’Axelle consacrée à des portrait de fundraisers d’autres pays du monde.

Je suis donc entièrement ouverte, chers lecteurs de mon blog, à vos recommandations d’interviews dans les pays suivants : Royaume-Uni, Belgique, Pays-Bas, Allemagne, Espagne, Portugal, Italie, Canada, Japon, Australie, Afrique du Sud… A vos commentaires !

Signé : Axelle

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Parenthèse n°7 – Les 3 vertus de l’échec en fundraising

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L’échec fait partie du quotidien du fundraiser. Un prospect qui nous balade par téléphone, un rendez-vous avec un grand donateur qui s’est mal passé, un mécène qui nous retire son soutien avec de faux prétextes… Les exemples ne manquent pas ! La capacité d’un fundraiser à « encaisser l’échec » serait-elle toute aussi importante que sa capacité à « encaisser les chèques » ?

La présente Parenthèse puise son inspiration du livre du philosophe Charles Pépin « Les Vertus de l’échec » (Editions Allary, 2016).

L’échec est un remède aux multiples vertus

Il peut paraître paradoxal de parler de l’échec comme d’un remède.

Souvent mal vécu, il peut laisser un goût amer, un sentiment de déception, voire de culpabilité, qui s’apparente plutôt à une punition qu’à une récompense. A un poison plutôt qu’à un remède.

Pourtant, l’échec comporte de multiples vertus.

L'échec comporte de multiples vertus en fundraising

Photo by Matt Briney on Unsplash

Si l’échec est aux fondements de toute démarche scientifique et artistique, il nous apprend à oser, corriger, recommencer. La philosophie nous éclaire d’ailleurs sur les vertus de l’échec.

Pour les philosophes existentialistes, un échec nous permet de nous construire, de faire l’exercice de notre liberté, de « devenir ». Pour les psychanalystes, il permet de se poser la question de notre désir profond, de notre « essence ». Enfin, pour les philosophes stoïciens, l’échec est une confrontation au réel qui nous invite à accepter ce qu’on ne peut changer pour se concentrer sur ce qu’on peut changer.

Parmi ces nombreuses vertus, trois vertus peuvent aider le fundraiser dans son quotidien.

Vertu n°1 : l’apprentissage

Je ne perds jamais : soit je gagne, soit j’apprends.

Nelson Mandela
Vertu n°1 de l'échec en fundraising : l'apprentissage

Photo by Element5 Digital on Unsplash

La première vertu de l’échec, et pas la moindre, est l’apprentissage. Si les succès sont plus agréables que les échecs, ils sont cependant bien moins riches en apprentissages. Les entrepreneurs de la Silicon Valley ont d’ailleurs adopté l’adage « fail fast, learn fast » comme un impératif pour aller plus rapidement vers le succès de leur démarche entrepreneuriale.

En d’autres termes, un mécène qui nous quitte, c’est une opportunité pour essayer de mieux comprendre ce que l’on pourrait améliorer :

  • A-t-on accordé trop peu de temps à ce donateur ? Peut-on éviter d’en arriver là avec d’autres donateurs ?
  • En a-t-on trop promis lors de la phase de sollicitation ? Le projet a-t-il été suffisamment clair dès le départ ?
  • Si les raisons de la décision ne dépendent pas de nous, quels facteurs ont pu influencer le donateur ? Que peut-on éventuellement faire pour éviter ces externalités négatives ?

Vertu n°2 : l’humilité

Ce qui dépend de toi, c’est d’accepter ou non ce qui ne dépend pas de toi.

Épictète

L’échec est une crise provoquée par la confrontation de notre volonté au monde réel. Et celui-ci ne va pas forcément dans le sens où nous voudrions qu’il aille.

Aussi belle soit la cause que nous défendions, aussi professionnelle soit notre équipe, aussi impliqués soient nos administrateurs / donateurs / ambassadeurs, le monde a d’autres priorités. Qu’on le veuille ou non, des milliers d’autres organisations sollicitent les mêmes donateurs que nous, et arrivent à décrocher un don avec un argumentaire encore meilleur que le nôtre… Ou même parfois avec moins d’atouts que nous !

Accepter que notre organisation n’est pas au centre du monde fait partie du quotidien du fundraiser.

L’échec remet à sa juste place le projet associatif de notre organisation. L’échec permet une saine remise en question de nos modes d’action et de notre stratégie :

  • Sollicite-t-on les bonnes cibles ? Ou notre approche est-elle appropriée pour telle ou telle cible ?
  • Le projet associatif est-il suffisamment clair ? Inspirant ? Propose-t-il un véritable projet de société ou d’avenir ? N’a-t-on pas trop tendance à verser dans le jargon ?
  • Sommes-nous les plus légitimes pour porter un tel projet ? N’aurait-on pas intérêt à le co-construire avec d’autres associations partenaires ?
Vertu n°2 de l'échec en fundraising : l'humilité

Vertu n°3 : la capacité de rebond

Je n’ai pas échoué des milliers de fois, j’ai réussi des milliers de tentatives qui n’ont pas fonctionné

Thomas Edison

L’échec permet de remettre en question ses croyances initiales. Rebondir, c’est trouver la force de rectifier ses croyances initiales et de construire une méthode plus adaptée pour aller vers la vérité ou le succès.

En fundraising, on peut rebondir de plusieurs manières :

  • Quelles maladresses ont été commises avec un donateur mécontent ? Dans quelle mesure peut-on les réparer et transformer la relation avec ce donateur ?
  • Un prospect n’a momentanément pas les moyens de nous soutenir dans un projet stratégique, qui a pourtant besoin de financements importants. Comment peut-on s’appuyer sur son réseau d’ambassadeurs et de relais pour trouver des financements alternatifs ?
  • Notre société d’amis ou club de mécènes a de plus en plus de difficultés à réunir ses membres. Que peut-on proposer de nouveau pour raviver l’intérêt des membres actuels, ou recruter de nouveaux membres ?
Vertu n°3 de l'échec en fundraising : la capacité de rebond

Conclusion : peut-on apprendre à « bien échouer » en fundraising ?

Deviens ce que tu es

Friedrich Nietsche

Que l’échec nous donne à apprendre, nous conduise vers davantage d’humilité, ou qu’il nous permette de rebondir, on peut s’accorder à dire que l’échec est une véritable école des soft skills. L’échec serait donc un allié incontestable pour devenir un bon fundraiser (cf. Parenthèse n°5 – On ne naît pas fundraiser, on le devient).

Pour autant un bon fundraiser se doit dès le départ de sortir du « déni de l’échec ».

Loin de moi l’idée de vous inviter à constamment voir le verre à moitié vide ! Je veux simplement dire qu’il faut entrevoir l’échec comme une possibilité à nos actions. Nos méthodes et nos techniques ont beau avoir fait leurs preuves, elles doivent s’adapter de manière permanente à un contexte différent et mouvant.

Enfin, le fundraiser pour avancer doit se défaire de sa culpabilité de l’échec. Pour être convainquant et montrer à sa gouvernance les nouvelles opportunités qui s’ouvrent devant elle, le fundraiser ne doit pas remettre en question sa compétence. Il doit plutôt se saisir de l’échec pour montrer la voie à son organisation vers une saine remise en question.

« Bien échouer » serait donc apprendre à « oser échouer ». Car c’est en échouant qu’on apprend qu’on se relève d’un échec, et donc qu’on sera capable de rebondir.

Signé : Axelle

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