4 conseils pour devenir un fundraiser agile

Comment les fundraisers peuvent-ils s’approprier les méthodes agiles pour gagner en flexibilité, réactivité, transparence et anticiper l’après Covid-19 ? Dans cette Parenthèse, qui est la suite de la « Parenthèse 14 – Pourquoi les fundraisers ne peuvent plus se passer d’agilité« , je vous propose d’appliquer 4 conseils pratiques pour ajouter un peu d’agilité dans votre plan d’action 2020.

Ces 4 conseils sont tirés de 4 grands principes du Manifeste Agile (2001) :

• « Individuals and interactions over processes and tools« 
• « Working software over comprehensive documentation« 
• « Customer collaboration over contract negotiation« 
• « Responding to change over following a plan« 

Conseil n°1 : L’individu doit être votre priorité

L’individu doit invariablement être au centre de vos priorités. Les process et les outils découleront des talents au sein de votre équipe.

En bon fundraiser agile, que vous soyez seul ou bien entouré, votre rôle est de veiller à créer une équipe de choc pour faire décoller votre campagne sans contraintes, sans brider, et sans autoritarisme. C’est à dire en soudant, dynamisant et en responsabilisant vos équipes, selon les principes de l’intelligence collective.

Le modèle de Tuckman en 4 étapes est un bon repère pour vous aider en ce sens :

1. La formation de l’équipe (forming) : créez du lien au sein de votre équipe tout en clarifiant l’objectif commun et les méthodes de travail adoptées. Aidez chacun à trouver sa place au sein de l’équipe et soutenez les bonnes idées pour que chacun soit force de proposition.
2. Le lancement du projet (storming) : lancez la conception du projet en dégageant notamment les problèmes et tensions éventuelles qui pourraient exister. Installez un climat de confiance en régulant les conflits et en cherchant des solutions, sans chercher à prendre la main de façon autoritaire.
3. La régularisation (norming) : une fois que les problèmes ont été évacués et que chacun s’est approprié l’objectif commun, l’équipe peut se structurer et fixer le cadre de travail (règles de fonctionnement, mode de prise de décision, langage commun, outils de la gestion de projet, etc.)
4. L’exécution du projet (performing) : si l’équipe n’a pas besoin de supervision et peut fonctionner en autonomie, votre rôle est de faciliter les prises de décision et être une passerelle entre l’équipe et les autres parties prenantes du projet.

En période de confinement, il est tout à fait possible d’adapter ce conseil à une équipe qui travaille à distance (cf. l’article de Florent Lothon sur le site l’Agiliste).

Conseil n°2 : Adoptez des solutions qui fonctionnent sur le terrain

Comprendre par là « …plutôt que de prévoir des stratégies brillantes sur le papier qui finalement n’auront servi qu’à flatter les égos de la gouvernance« .

Oui je suis dure, mais il en va de notre crédibilité en tant que fundraisers. Et soit dit en passant d’installer une forme de culture du résultat au sein des organisations non profit. Mais je m’égare…

Ce deuxième conseil est un corollaire du premier, puisqu’il n’existe pas de solution qui marche sans répondre précisément au besoin de l’utilisateur final (donateur, bénévole, sympathisant, ambassadeur, etc.).

Pour prendre en compte le besoin de vos utilisateurs et déclencher quelques bons réflexes d’agilité et de créativité au sein de l’équipe, ces quelques outils peuvent vous aider :

• Réalisez une cartographie du projet pour adopter une vue d’ensemble de votre sujet, vos enjeux et principaux alliés, le tout incrémenté d’une veille quotidienne sur votre secteur et les univers connexes pour anticiper de futures évolutions.
  Je vous recommande vivement de réaliser cette cartographie sur un mind map collaboratif (Coggle par exemple).
• Menez des entretiens semi-directifs (donc avec un guide d’entretien pour ceux qui suivent) d’une durée de 30 à 45 minutes avec des utilisateurs potentiels. Vous pouvez agrémenter ces entretiens d’enquêtes quantitatives (uniquement pour valider certaines tendances perçues). Ces entretiens permettront de créer des personae qui vous aideront à poser les problématiques auxquelles votre solution devra répondre.
• Mettez vos personae en situations réelles d’interaction avec votre solution en réalisant des storyboards ou des empathy maps (What would my user do? What’s in it for him/her?)

Se mettre d’accord sur les besoins des utilisateurs permettra à l’ensemble de l’équipe de construire une vision commune et de s’y raccrocher tout au long de la campagne.

Conseil n°3 : Collaborez avec vos parties prenantes

A tout moment, si vos parties prenantes acceptent de jouer le jeu, vous pouvez les consulter ou leur demander leur avis.

Impliquer vos ambassadeurs ou plus proches alliés dans la prise de décision ou les tenir informées tout au long de la campagne peut vous aider à partager la même vision et avancer dans la même direction. Et leur permettre de se sentir utiles.

Ne négligez jamais le fait qu’une représentation visuelle du projet peut les aider à mieux situer les enjeux ou les problématiques rencontrées. Les cartographies, parcours utilisateurs, storyboards sont de bons outils visuels.

N’hésitez pas à représenter votre gestion de projet en utilisant la méthode kan ban, qui vous aide à vous situer dans la réalisation du projet à l’instant T. Vous pouvez très bien décliner votre business model de campagne dans un pipeline simple divisé en seulement 4 colonnes sur un Trello :

1. Contacts à cultiver ou en cours de qualification
2. Prospects à activer ou engager (inviter à un événement, fixer un rendez-vous, envoyer une proposition de partenariat formelle, etc.)
3. Prospects murs (en cours de négociation)
4. Partenaires ou donateurs validés

Conseil n°4 : Adaptez-vous aux évolutions de votre environnement concurrentiel

Sur 3 ans, durée d’une campagne digne de ce nom, beaucoup de choses peuvent changer. Dans votre environnement concurrentiel et au niveau macroéconomique bien sûr, mais aussi en interne (changement de direction ou de présidence, turn over dans les équipes, etc.) .

Adoptez la philosophie des méthodes agiles, et particulièrement de Scrum, qui consiste à tenir un product backlog, sorte de journal de bord de la livraison de votre solution mis à jour quotidienne et constamment priorisé selon le degré de complexité de la fonctionnalité souhaitée.

Révisez sans arrêt votre « product backlog de campagne », contenant votre plateforme de discours et vos différentes campagnes menées sur plusieurs donateurs. Repriorisez mensuellement vos actions de collecte en fonction des résultats obtenus et du ROI, voire du ROTI (return on time invested). Testez et évaluez les solutions que vous avez mises en place et inventez de nouvelles actions si de nouvelles opportunités apparaissent.

Dans quels cas les méthodes agiles ne prendront-elles pas ?

Si la culture de votre organisation est trop éloignée de ce mode de fonctionnement ou si l’organisation n’est pas prête à se lancer, si le management horizontal fait peur, si la bienveillance est une valeur qui n’est que rarement appliquée, si la parole du grand « chef » relève de la parole divine… Alors il y a malheureusement de fortes chances que les méthodes agiles ne prennent pas (tout de suite) dans votre organisation.

Si le besoin de faire bouger lignes ce fait cependant pressant, je vous recommande de commencer d’abord par animer quelques sessions de créativité au sein de votre organisation. Ces temps courts ou séminaires plus longs permettront d’introduire des valeurs de l’intelligence collective dans votre mode de fonctionnement. Ces petits pas auront nécessairement une valeur bénéfique sur le long terme !

Et le confinement n’est pas une excuse, puisqu’on peut même assurer des ateliers de design thinking à distance (cf. cet article du cabinet Suricats).

A vous de jouer maintenant 🙂

Signé : Axelle